Stärker in die Zukunft!

Für viele mittelständische Unternehmen bedeutet die Corona-Krise einen tiefen Einschnitt. In solchen Zeiten sind verlässliche Partner und stabile Strukturen besonders wichtig. Thomas Heinen, Inhaber des traditionsreichen Wegberger Unternehmens Leder Heinen, über Sicherheit in unsicheren Zeiten.

Corona trifft die gesamte Wirtschaft, hatte aber für jede Branche andere Folgen. Was sind für Ihr Unternehmen die größten Herausforderungen?

Wir produzieren Leder, das vorwiegend zur Herstellung von Schuhen, teils auch für Taschen und modische Accessoires eingesetzt wird. Die Produkte unserer Kunden bewegen sich vor allem im hochpreisigen Bereich und werden überwiegend über den stationären Handel verkauft, nur zu einem geringen Anteil über das Internet. Dieses Segment brach durch den Lockdown von heute auf morgen weg, weil die Geschäfte geschlossen wurden. Für uns bedeutete das, dass die Produktion eingefroren werden musste. Und daraus resultierte wiederum eine Reihe weiterer Herausforderungen. Von der ganz banalen Frage nach Platz für die Materialien, die sich nun stapelten, bis hin zur Liquiditätsproblematik, weil Aufträge storniert oder zurückgestellt wurden.

Sie haben viele internationale Kunden. Welche Folgen hatten die Grenzschließungen für Ihren Betrieb?

Wir hatten keine Probleme mit der Rohstoffbeschaffung, wie sie es vielleicht in anderen Branchen gab, sondern eher damit, unsere Ware dorthin zu bekommen, wo sie verarbeitet werden sollte. Unser Rohstoff ist die Haut und die ist ein Nebenprodukt der Schlachtindustrie. Da der Lebensmitteleinzelhandel geöffnet blieb, um die Grundversorgung der Bevölkerung sicherzustellen, wurde auch weiterhin Fleisch produziert und damit auch ausreichend Rohmaterial für unser Gewerbe. Allerdings geht der Großteil unserer Produktion ins Ausland, da in Deutschland kaum noch Schuhe produziert werden. Als die Grenzen geschlossen wurden, Schiffe und LKWs nicht mehr fuhren, konnten wir unsere Ware nicht mehr zu den Produktionsstätten unserer Kunden transportieren. Die Situation hat sich nicht wesentlich verbessert, seit die Grenzen und Geschäfte wieder geöffnet haben. Die Kunden gehen ja nicht alle auf einmal wieder los und kaufen neue Schuhe. Die Produktion zieht also nur sehr langsam wieder an. Die ganze Lieferkette hat immer noch sehr viel Material in der Pipeline. Das wird sich kurz- oder mittelfristig auch nicht ändern.

Wie lässt sich unter diesen Umständen planen?

Momentan haben wir etwa 50 Prozent weniger Aufträge als vor der Krise. Wir machen im Moment täglich neue Planungen, manchmal sogar mehrfach am Tag. Viele unserer Kunden haben Produktionsstätten im Balkan, in Asien oder in Nordafrika. Dort gibt es ständig neue Entwicklungen, die man im Blick behalten muss. Und es ist schwer einzuschätzen, wie viele Einzelhändler die Krise überstehen werden. Es kommt nicht wirklich Ruhe in die Lage, das macht längerfristige Planungen unmöglich.

Wie haben Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Lage reagiert und wie haben Sie die nötigen Schritte mit Ihnen besprochen?

Da bei uns zunächst der Auftragsbestand zusammengebrochen ist, sind wir im März in Kurzarbeit gegangen. Das ist eine neue Erfahrung gewesen. In den knapp 130 Jahren, die das Unternehmen existiert, gab es noch nie Kurzarbeit. Wir haben die Produktion zunächst einmal um 50 Prozent reduziert und Tag für Tag versucht, die Lage abzuschätzen. Außerdem haben wir aus den drei Schichten, die wir üblicherweise fahren, zwei Schichten gemacht. Dabei haben wir uns so organisiert, dass wir im Fall einer Corona-Erkrankung in der Belegschaft trotzdem funktionstüchtig geblieben wären. Dazu ist es zum Glück nicht gekommen. Wichtig war uns vor allem, flexibel zu bleiben, um bei einer neuen Bestellung möglichst schnell reagieren zu können.

Die Belegschaft, das muss man wirklich betonen, hat hervorragend mitgearbeitet und sich mit großer Flexibilität eingesetzt. Die ganze Entwicklung war ja ein Lernprozess für uns alle, da schließe ich mich nicht aus. Zu Anfang schien die Pandemie ein lokales, eingrenzbares Phänomen, wie es in den vergangenen Jahren in Asien öfter einmalauftrat. Die ganze Tragweite wurde nur allmählich klar. Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten erst einmal verstehen, was da ablief. Bei vielen entstanden natürlich auch Sorgen um die Zukunft, den Arbeitsplatz und das Einkommen. Wir haben die Gehälter in der Kurzarbeit auf 80 Prozent aufgestockt, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu signalisieren, dass sie auf uns zählen können.

Konnten Sie der Krise auch positive Aspekte abgewinnen?

Ein positiver Aspekt war auf jeden Fall der Teamgeist in der Belegschaft. Uns allen ist sicher noch einmal bewusster geworden, wie wichtig es ist, in einem Unternehmen mit familiärer Atmosphäre zu arbeiten, wo man sich untereinander kennt und gegenseitig unterstützt. Das kann man auch auf Kunden und Lieferanten ausdehnen. Es gab viele, die sich äußerst partnerschaftlich verhalten haben, obwohl sie selbst mit großen Herausforderungen zu kämpfen hatten. In Krisenzeiten merkt man, auf wen Verlass ist.

Und man lernt, den eigenen Arbeitsalltag zu hinterfragen: Muss ich wirklich zu jedem Termin reisen oder kann ich das auch per Video-Call abwickeln? Vor wenigen Monaten noch schien das für manche undenkbar, auf einmal finden es alle gut. Persönliche Kontakte werden sicher weiterhin wichtig bleiben, aber es gibt auch Alternativen, die ökologisch sinnvoller sind. Und dann habe ich privat so viel Zeit mit meiner Familie verbracht wie schon seit vielen Jahren nicht mehr. Das war natürlich auch sehr schön.